一、华为个体激活篇
1、要点：从物质追求向上、精神追求向上、避免精神下沉、去除平庸与惰性四个方面激发员工的个体效能，避免个人怠惰。
2、目标：让员工长期保持艰苦奋斗，不断激发员工“不可使用”的能量变成“可使用”的能量。
3、理念：
艰苦奋斗的三层理念：员工在自己的岗位上兢兢业业，做好本职工作；不断战胜心理与生理上的不适，精益求精，攻坚克难；居安思危，战战兢兢，如履薄冰。
制造温差，激发个体饥饿感：通过拉开差距，制造温差，让每个个体都愿意去追求物质上的满足，都愿意去冲锋。
双轮驱动：通过物质文明、精神文明双轮驱动，使得员工愿意做基础的、长远的、没法直接看到绩效的工作。
拒绝普遍化高福利，避免精神向下：保证基本福利，拒绝高福利，提倡多劳多得，避免熵增。
4、问题与挑战：
激活个体的五方面问题：明确建立详尽的规则体系并告诉员工，为员工赋予明确的工作目标和任务；建立正确的差异化激励准则；把握按劳分配的程度；明确按劳分配的内容；确定按劳分配适用范围。
激活方法可能带来的负面效应：导致员工斤斤计较、不给钱不干活；评价与分配要公平。
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二、华为团队激活篇
1、要点：用结果导向来牵引团队做大蛋糕，包括激发团队整体饥饿感、凝聚力，让团队作战队形对准战略目标和作战目的，不断有能担重任的中坚力量产生，打破阶层固化。
2、衡量团队价值：以结果来简化考核，包括不以PPT、汇报会的完美来衡量，要以结果来考核；不以流程的弯度、艺术家的美感来衡量，要以结果来考核；不以辛苦来衡量成就，要以是否创造价值（结果）为标尺。
3、价值分配：
授予制：自上而下进行业绩评价和利益分配，容易滋生“以领导为中心”的风气。
获取分享制：作战部门根据经营结果获取利益，后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享利益，多挣多得，多劳多得，打破平衡，拉开差距。
评价分配制：根据一定的标准或者基线，确定出相对固定的分配模式，与所创造的经济效益不直接关联。
4、氛围建设：通过Open Day、Work Out、MFP等方法加强团队内部的对话和沟通，让员工的心理朝向组织目标，与组织共同奋斗。
5、作战队形演变：从单兵作战到狼狈组织，再到铁三角和四组一队。
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三、华为组织激活篇
1、要点：多打粮食和增加土地肥力，避免整个组织的板结，让整个组织的力量活跃起来，形成组织势能，让组织不断对外做功，牵引组织做强。包括经线缩短，确保战略落地；纬线拉通，贴近客户的组织能指挥作战；拧麻花和饱和攻击，充分激发节点上的力量；做好监管，防止授权一线之后业务造假或数据不真实；系统开放，促使业务不断进步。
2、打造军团化组织：把支部建在连上，形成军团化力量，简化流程，保证效率和质量；通过经线将组织的战略、思路、目标、任务等传到一线，将基层的意见与建议不断向上传达。
3、班长的战争：权力下沉，让“听得见炮声”的人来呼唤炮火，实现“养兵”和“用兵”分离，通过放权给一线来激活组织，包括正确定义集团与基层应有的权利、组织除了放权还要让其负全责、组织权力下放的唯一标准“以客户为中心”、组织权力下放不是永久权力。
4、拧麻花式的绩效管理：把市场体系以区域为主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位为利润中心；把研发体系按照产品维度来划分，将产品线定位为利润中心。通过销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流等指标，建立起两大利润中心体系经营单位的利润责任。
五、激活讨论篇：
1、非线性时代的组织：未来组织发展趋势包括组织分工趋于精细化、竞争越来越趋于全球化、组织的形势趋于多元化、组织管理从集中式走向平台化/网络化、组织运营和管理逐渐走向数字化、中小企业新兴企业不断增长、组织的诉求趋于自主知识化、组织所处的环境充满风险和动荡、组织的社会责任愈加受到重视。
2、个体的一般社会属性：随着需求的满足，个体会逐渐趋于稳定；人的行为是动机驱动的，而动机与人的需求密切相关；个体在不同层次有不同的需求。
3、群体中的个体属性：个体会维护一定的群体规范，希望得到尊重与认可，存在竞争心理，个体间存在利益冲突和权力斗争，会带有时代、地域、文化、民族等标签。
4、组织激活的基本问题：组织活力是驱动组织上下朝向既定目标开展活动并取得预期绩效的一种内生力量；组织活力激发是让组织活力从无到有、从少变多、从无用到有用的单向过程；组织活力激发的抓手是对不同个体属性的破与立；组织活力激发的核心方法是组织的坚定信念和二元性；鉴定组织活力激发效果的唯一标准是结果；组织活力激发没有统一的方法和标准，需根据具体情境灵活实施。
5、组织激活的一般模型：包括建立科学的组织文化、引入有效的管理方法、管理层进行考核并兑现、根据结果不断巩固或变革组织的文化，从而形成一个闭环的激活模型。
6、组织文化是科学与艺术的结合：组织保持活力的三个文化特征包括专注与忘却、求稳与求变、开放包容与有限闭环。
7、激活要有方法：包括协调员工、团队以最高效的方式完成任务，制定规则并能够落实规则，打造充满活力的现任领导和管理者，培育充满活力的继任者和协助者，激励创新也要包容失败，保持个体与群体的平衡，明确员工的规定动作（效率），又要包容个性化动作（看结果，放松过程）；集权与分权要根据企业所处情境进行专门的研究和设置；管理者要具备企业家精神、领导力和愿景，保持清廉诚信，能承担责任，要有一定独立决策权，以身作则，懂得激活下属；团队激活要使团队形成关注“我们”而不是“我”的整体观念，加强合作，有明确的责任感，群策群力，给团队培养和支持，构建同类型的不同团队，让它们相互竞争、制约和监督。
8、共赢的分享：企业与个体应该是共赢的，即“人企合一”，组织需要通过物质文明（分享利益）和精神文明（分享权力和机会）双轮驱动来引导员工和团队卓有成效地为组织奋斗。
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